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第一，企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本有效的控制。企业是一个有独立得利益的实体，企业工程承包价款对项目业主而言，是他为获得固定资产而付出的直接成本，对企业而言则属于企业从中可以获得“利润的工程价款”。企业在对项目经理发包时，以项目责任成本核算形式授予项目经理承担项目成本的责任。责任成本对项目经理而言也同样是项目经理部有利益的承包价款。而责任成本对企业而言又是企业为该项目付出的直接成本。因此，项目的成本管理应以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，应用价值工程原理科学地建筑降低成本的途径，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。

第二，企业对项目的成本考核，应以制造成本为基准和依据，按照标价分离的原则，通过科学地测定基数，签订与项目经理部的目标管理责任状。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度考核。因为企业通过市场招投标程序承包的工程项目，其所涵盖的工程利润率不可能相同。企业为调整责任成本势必要以内部定额、内部单价为依据，如此才可以致各项目经理部于统一的考核标准和基本相同的承包条件之下，项目经理部终获得的利益才比较能够体现“论功行赏”的精神。因此，不可能将工程承包价款全额下达给项目经理部，也不存在与企业利润分成和项目留利的必要性，否则将导致企业利润中心下移。对经理部的工作业绩，企业也可通过实行项目经理年薪制及成本考核奖励等方式来实现。不论哪一种奖罚都必须通过审计确认的项目经济责任目标实现情况为依据落实奖罚。

第三，实行项目成本核算制度必须进行企业内部经营机制配套改革，把企业过去以行政层次的核算彻底转变为以项目为单位的核算制上来。这里有必要指出的是，只有项目管理体制改革才能促进项目成本核算制的落实。如果离开体制单讲核算是不行的，有的人讲仍按过去那一种体制只要加强管理，不照样能够把成本核算落实吗答案是否定的。在过去的机制下，企业成本核实主要靠盘点，其实，上边有政策，下边就有对策。比如：今天公司到工地盘点，工地有200吨钢材，有100吨钢模板。明天到仓库盘点，施工队就安排人把这些钢模板拉到仓库，这样一来100吨钢模板就变成200吨，200吨钢材变成400吨。公司有多少资产谁也摸不清，日积月累，亏损越来越大，待体制变化解体时，这个脓包挤破了，出现了大量的亏损。而实行项目管理以后就不存在这类问题了。项目经理部是一次性的，即你不能有机械设备，不能有仓库，就连劳动力都来自劳务队，都是合同工。钢模板是租赁来的，超时要付租赁费。机制变了，又搞单独核算，也就不会出现过去的情况了。

4.5　建立企业内部模拟市场，实行各项业务工作系统化管理。

在企业领导下，要素各部门和各项目之间，按照对等的原则建立经济合同关系，目的在于确保项目中生产要素及时、准确供应。模拟市场权利对等的交易是在企业生产计划安排下进行的。所谓市场，主要是指：交易主体各自所具有的相对独立性，和双方建立权利义务时等的交易关系，如材料供应的订购关系大型机构设备的租赁关系劳务提供的分包关系资金使用上与“内部银行”的借贷、结算关系向项目现场人员提供有偿生活服务的关系。所谓模拟，主要是指企业参照运用社会市场的交易方式按照优化配置与动态管理原则，在企业内部实行生产要素的调派，把市场竞争机制引入企业内部的管理(且供给的数量系以企业消耗定额为依据，供给的价格系以内部单价为依据)。在拥有大量生产要素的国有建筑企业，模拟市场是一种提高企业资源利用效率的可行方式，在抓好企业内部模拟市场建立的同时，还要围绕工程项目实行业务工作系统化管理，以抓管理、上等级为动力，在企业内部实行施工技术、工程质量、预算合同、财务会计、安全生产、测试计量、物质设备、劳动定额、计划统计、生活服务十大业务工作系统化管理。本着“先进、实用、高效”的原则，在企业内部建立起一种互为保证又相互制约的业务系统化责任制体系，这就是我们通常讲的“三双管理制”。

一是业务工作“双负责”。即各业务系统派出上岗人员，为工程项目管理提供服务，受项目经理领导的项目经理负责。同时，又受业务系统指导，向业务系统管委会主任负责。

二是政绩考核“双控制”。即业务上岗人员的工作质量、劳动纪律、服务态度、现场政绩既要受项目经理部控制、管理，进行严格考核打分，又要按照系统的要求，对项目经理各项工作，实行督促检查，做好本系统内业务工作。及时上报各种报表，并由系统管委会对其工作业绩进行管理和考核。

三是经济利益“双挂钩”。即业务上岗人员的考核结果分别由项目经理部和系统管委会与本人当月的效益工资(奖金)和基本工资(责任抵押金)挂钩，以增减本人的工资总额。

本人当月的效益工资(奖金)和基本工资(责任抵押金)挂钩，以增减本人的工资总额。

4.6　深化项目管理，坚持三个结合，实现企业运行主体的“三个升级”。

推行项目管理首先要坚持与建立现代制度相结合的原则，从本质上讲，企业改制和项目管理体现了生产关系的调整和生产力发展关系，项目管理的调整和生产力发展关系，项目管理的推行将为企业改制创造条件，并巩固和发展企业改制成果，企业改制将为项目管理注入改革动力，促进项目管理水平的不断提高，二者相辅相成，互为保证。

其次是要坚持项目管理与企业管理有机结合的原则，项目管理是企业管理的重要组成部分，要服从于企业管理的总体目标，综合协调与监督控制但又由于企业管理的基点是项目，企业必须为项目创造良好的运作条件，提供优质服务，促使项目管理的目标的实现。

三是要坚持一切从实际出发、继承与发展、借鉴与创新相结合的原则，鼓励不同类型的企业依据各自具体情况和工程项目的实际，把握项目管理的内涵，既保持工作的连续性和改革的递进性，又要在实践中不断创新和发展。只有做到“三个结合”才能使我国建筑企业工程项目管理的跨世纪发展实现运行主体的“三个升级”。

一是技术进步和科学管理的升级。党中央和国务院历来非常重视科学技术在发展生产力、增强综合国力方面的作用，并且把“科教兴国”提高到我国经济建设的战略高度去实施。这里“科学”指什么朱总理曾在管理科学兴国之道一文中明确回答为：“这个科学包括自然科学和社会科学两个方面，当然也包括了管理科学。”作为我们建筑业来说就是要确立能够充分反映时代水准新一轮的“高、大、新、尖”重点工程建http//m.shyxwjj.com/goods/list_4_77.html设的管理水平。按照“科技支撑创新，创新促进发展，发展重在管理”的方针，瞄准特种、大型和特大型工程和高技术含量的项目采用新的生产方式和经营管理模式，不断应用新技术、新材料、新工艺和新设备，加快企业科技开发，加快科技成果向现实生产力的转化。

二是总承包管理能力升级。重点确立和强化总承包管理协调功能，具备和建立科研设计、建筑施工、物资采购、网络技术、融资服务一体化的综合配套能力。要具备这种功能，目前除了注重提高现有工程项目管理水平的同时，还要实行企业间兼并、重组，实行集约和规模经营，不断增强与跨国公司竞争的工程项目管理总承包综合能力，以适应中国加入WTO后，建筑业企业所面临的机遇和挑战。

三是智力结构和资本运营的升级。实现企业智力结构的不断优化和升级，关键是要全面提高企业员工尤其是高层工程项目管理人员的整体综合素质。同时要加大改革力度，搞好企业内部资产重组，从着力解决企业组织结构合理http//m.shyxwjj.com/goods/list_4_76.html化提升为全面的资本运营。因为受经济全球化的影响，国际工程承包方式发生的变化，使得承包商角色和作用都在发生变化，承包商不仅要成为服务的提供者，而且要成为资本的运营者和投资者。这就要求我们寻找一条产业资本与金融资本结合的佳途径，这就叫资本运营，也就是说要切实解决企业新一层次的经营方式和发展方向。

4.7　坚持项目经理部组建“三个一次性”的科学定位。

上面讲到在推进项目管理体制改革中个别企业把项目承包改头换面，使项目经理部严重错位，出现了项目经理部留利购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了企业法人层次的宏观调控和企业的总体经济实力。因此进一步明确项目http//m.shyxwjj.com/goods/list_4_78.html经理部的组建原则和管理形式是非常必要的。

项目经理部的组建必须按照“精干高效”、优化、动态管理的原则，建立以工程项目为基点的矩阵制或事业部制组织形式，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构项目是一次性的成本管理中心项目经理是一次性的授权管理者。真正做到组织机构层次减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。在组织项目经理部时，高层次工程技术管理人员不得低于10%，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。当然，项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司在同一区域内应实行矩阵制管理，管理人员的来源应是企业各职能部门，由项目经理提名，企业各业务系统配置，项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。项目远距公司的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

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