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多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。这是我们强调强化“二制”建设的重点。因为随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，建筑施工企业已经初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业的工程任务是通过招投标艰苦竞争到手的，企业和

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建设单位签订合同的各项条款要求终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。

因此说，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点。它有四个特点：一是对象终一性二是内容全面性三是主体直接性四是责任风险性。目前推行项目承包责任制中出现所谓“只包不管”的问题，其实并不是承包本身的问题。项目承包重在管理，它不同于企业经理的经营承包。从理论来说，承包应该就是一种科学的管理项目的方式。一个项目按照技术和经济要求细分为责任单元。事先用合同约定该责任单元完成必须的时限、质量、标准和可供支持的预算费用。这就是项目的承包管理体系。所以如何确定项目管理的责任，使企业和项目经理都乐于接受，双方利益都不受到侵害，就必须坚持“企业法人层次宏观调控机制到位、项目经理部科学管理到位、产品质量提升和安全监控措施到位、项目管理责任书履约管理到位”，四个到位的工作重点和标准，进一步明确项目经理责任制的基本内涵，同时还要通过对中标标价的分离(按企业内部模拟市场价格综合计算出工程项目的目标成本，分离给项目班子)，分别对公司经营层次和项目管理层次进行各项指标考核，按照不同的职责，把市场风险、投标风险与技术风险、管理风险分开，不仅能提高企业的经营能力和抗风险认识，而且可以强化和推进项目经理部的全面建设。体现了企业决策的科学程度，也体现了项目经理管理能力以及项目经理责任制“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

4.4　建立和完善项目成本核算制度。

建立和完善项目成本核算制，这是“二制”建设的又一个重点和核心问题。

推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。

第一，企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本有效的控制。企业是一个有独立得利益的实体，企业工程承包价款对项目业主而言，是他为获得固定资产而付出的直接成本，对企业而言则属于企业从中可以获得“利润的工程价款”。企业在对项目经理发包时，以项目责任成本核算形式

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授予项目经理承担项目成本的责任。责任成本对项目经理而言也同样是项目经理部有利益的承包价款。而责任成本对企业而言又是企业为该项目付出的直接成本。因此，项目的成本管理应以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，应用价值工程原理科学地建筑降低成本的途径，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。

三是探索和建立我国建造师注册制度，加快项目管理人才管理与国际惯例的接轨。

为适应建立社会主义市场经济和中国加入WTO的需要，今后应重点培养和提高项目经理的国际化水平。FIDIC条款就规定要审查项目经理的资质，要走向国际市场，还要通过国际项目经理资格认证。所以，我们要在学习和借鉴英美等发达国家营造师职业资格制度的同时，要进一步加强对项目经理国际工程承包知识的学习和继续教育，逐步实现项目管理人才市场执业准入制度，使我国现有项目经理资质认证管理制度向符合国际惯例接轨的建造师注册制度转化。同时又要考虑如何把我国现有的一、二级项目经理通过知识更新和加大再培训力度，真正转化为与国际发达国家互认的建造师。